Техника - молодёжи 1988-03, страница 26

Прилетевших встречали без фанфар... Двое из вызванных кандидатов так и не смогли добраться до Елгавы — не отпустили на работе. Да и местное руковод-

ОДИ и при чем это тут, предоставив московским методологам возможность «поиграться», в первые дни отсутствовало. Ведь прибыли ученые не по его просьбе, а Минавтопрома, которое уже «опробовало» их на КамАЗе, где они усовершенствовали систему повышения квалификации специалистов и взаимодействие завода с предприятиями техобслуживания. Но здесь, в Елгаве, методологи были совершенно неизвестный Да и сами за-водчане встретили их настороженно. Полгода назад они ясно дали понять десанту социологов и экономистов, привезших проект перестройки работы завода, что рекомендации так и останутся на бумаге, поскольку «не наши». И вот опять их хотят «осчастливить». Пусть госприемка бракует «рафики» один за другим и завод сидит без премий — это еще не повод третировать коллектив! Работать-то, в конце концов, не кому-нибудь, а им.

Но руководитель игры 33-летний сотрудник Московского института нефтяной и газовой промышленности имени И. М. Губкина Сергей Попов («даже не кандидат наук!» — вздыхали за его спиной) невозмутимо предупреждал каждого из восемнадцати конкурсантов: «Нужно выбрать не абстрактно хорошего директора, а хорошего именно для РАФа».

— И как же вы собираетесь его опре-

— Вот вместе и разберемся — как! Разобьемся на группы и обсудим, кто и какой выход завода из кризиса считает наилучшим.

— Но это же, в конце концов, не игра!

— Именно игра! Организационно-де-ятельностная...— твердо отвечал Попов.

ИГРА

Каждый из восемнадцати соискателей директорского звания, отобранных Ми-навтопромом из трех тысяч заполнявших специальные анкеты, привез свою стратегию будущей перестройки. Были среди них и директора (даже генеральный), главные инженеры, кандидаты наук. Были и простые рабочие, видевшие перед собой именно эту вакансию, а не пятьсот других, имеющихся на РАФе. Про разные игры слышали претенденты — ролевые, имитационные, деловые. Даже в чем-то подобном участвовали. Относились к подобным занятиям спокойно. Как к неплохому тренингу, позволяющему лучше делать то, что и так умеешь. К тому же в прежних играх, даже самых замечательных, ситуция оставалась привычной: вот — начальство, а вот — подчиненные. Каждый волен высказывать свою мысль и ее защищать. Но всегда есть кто-то, принимающий или отвергающий эту мысль. Даже если она объективно замечательна.

А тут равенство. Ты или убедил других в своей правоте, или не убедил.

Правда, в каждой группе был еще некто, именуемый «игротехником». Поначалу его присутствие изрядно сковывало и даже раздражало. Казалось — он и есть то самое начальство, в отсутствии кото-' рого тебя так старались убедить. Но к нему быстро привыкли. И начинали воспринимать как то ли интервьюера, то ли стажера-тугодума, постоянно вылезающего с неуместными вопросами. «Гибкое производство — это хорошо. Но какая степень гибкости здесь приемлема и, главное, насколько она реализуема?» «К «рафику» мы все привыкли. Это правда. Но каково его реальное место в сегодняшней общесоюзной системе тран-

тра?» «Смежников действительно можно усмирить штрафами, а то и вовсе обойтись без них. Но как справиться с тем, чтобы 90% деталей собственного производства не были браком?»

Начав с конкретной ситуации на заводе, конкурсантам предложили подумать над тем, как лучше связать его деятельность с жизнью города, республики, страны. И еще над тем, какие изменения вызовут совершенствование технологии и более высокая автоматизация производственных процессов. Причем рассмотреть это в контексте проблем социального и культурного развития коллектива. И лишь затем выйти на обсуждение вариантов технической, организационной, экономической и социальной политики будущего руководства завода.

Не у всех претендентов укладывалось в голове — зачем припутывать к заводским заботам еще и те, над которыми они не привыкли думать. И не очень-то умели думать! Как говорилось, у каждого был собственный вариант стратегии. Но к публичному обсуждению его готов был не каждый. Мыслимо ли представить себе, скажем, шахматиста, который перед очередным ходом излагает сопернику всю сумму своих мотивов?

Очень скоро участники игры, прилетевшие в Елгаву с багажом своего прежнего опыта и «заготовок», ощутили весьма драматичное расхождение между имеющимися возможностями и поставленными целями. Завод, каким он виделся издали, не совсем походил на реальный РАФ. Следовало или заново уточнять цели или глубже вникать в средства их достижения. Но в любом случае — приходилось отказываться от «заготовок» и привычки искать оптимум в одиночку. Только тогда граница известного и неизвестного может сдвинуться.

Следовало идти в цеха и уточнять свое представление о целях и средствах. Правда, там есть риск нарваться на детские вопросы типа: «А в чем наша главная ошибка?» И бывает очень трудно удержаться от ответа: «Главная ошиб-

Через каждые три часа претенденты сходились в зале на общие заседания, где обсуждали вместе придуманное порознь. От каждой группы обычно выступал неформальный лидер, сумевший убедить, повести за собой, или же тот, чьи предложения были признаны самыми

разумными и легли в основу общего труда. Допускалось и особое мнение — пожалуйста, выходи и доказывай.

После первых трех дней кое-кто из кандидатов начал собирать чемоданы. Одни решили, что «синица в руках лучше, чем журавль в небе», другие получили от руководителей, сидящих в зале, предложения, пусть не самые блестящие, но вполне их устраивающие.. Например, главному специалисту одного из рижских заводов потребовалось лишь совер-

сразу же заметили и выдвинули директором предприятия.

А Виктор Боссерт слишком далеко летел из Омска, чтобы быстро сдаться. По крайней мере, в первой десятке он держался.,.

Страсти накалялись. Варианты решений предлагались и разбирались с возрастающей быстротой. Очень часто оказывалось, что привезенное из дома вовсе не столь уж и оригинально. Тиражирование технических и управленческих решений, развернувшееся еще с 30-х годов, наложило неизгладимую печать на все, делаемое сегодня инженерами. Практически все стали мыслить более или менее удачными стереотипами. А кажущаяся оригинальность нередко оказывается большей, чем у других, начитанностью.

Правда, ведь и из стандартных кирпичей возможны самые причудливые комбинации. Только где ты, архитектор?

Люди выломились из привычной скорлупы. Свалить ошибки не на кого и пожаловаться некому. Понимаешь — объясни, знаешь как действовать — действуй!

А эксперты не дремлют. Все берется на заметку и оценивается по десятибалльной системе.

Наконец, предварительный тур окончен. Оказавшись в пятерке финалистов, набравших лучшие баллы, Боссерт не переоценивал происходящего. Ведь какие бы замечательные рекомендации ни

«мыследействия» — главное в уровне будущей их реализации.

Когда претендентов на директорское кресло осталось только пять, а заводчане окончательно и бесповоротно заинтересовались игрой — некоторые из местных руководителей, обладавшие правом не совещательного, а решающего голоса, переполошились. И от одного из поначалу пустовавших столов для начальства до Попова долетела фраза, обращенная к подчиненным: «Помните, партбилет у вас

Ни с того ни с сего было вдруг объявлено, что пять кандидатур на итоговом голосовании — это слишком много, дескать, трудно выбирать — и что надо устроить полуфинал. Ради приличия спросили мнения и самих претендентов. Боссерт и Горбунов из Пскова жестко сказали: «Мы против!» И остались в меньшинстве. Полуфинал состоялся в виде долгой, трудной «пресс-конферен-ции», где задавались самые каверзные вопросы. И как ни парадоксально, выбор пал именно на возражавших — Боссерта и Горбунова!

24