Техника - молодёжи 1987-09, страница 32

ЗА БОЛЬШУЮ ЗАРПЛАТУ

Реализация возможностей работать меньшим штатом — лишь одна сторона белорусского метода хозяйствования. Другая, не менее важная, в том, чтобы материально заинтересовать трудовые коллективы в перестройке платой за реальный труд, а не за должность,— увеличением тарифных ставок и окладов, то есть гарантированным повышением заработков.

Раньше необходимые для этого средства на 80—90% покрывали из централизованных источников. Белорусский метод предусматривает рост тарифных ставок и окладов полностью за счет внутренних средств, то есть без дотации из бюджета. Это ставит в жесткую зависимость оплату труда от повышения производительности. Повышение производительности труда обязательно должно опережать тарифные ставки и оклады.

Повышали зарплату поэтапно, по мере накопления средств. Вначале перевели на новые тарифные ставки и оклады рабочих, затем служащих и младший обслуживающий персонал и, наконец, ИТР, командный состав. Среднемесячная прибавка составила 25 рублей. Но у работников ведущих профессий она получилась значительно выше. Скажем, у поездных диспетчеров — примерно 80 рублей, станционных диспетчеров — 70, электромехаников — 60, мастеров — 60, машинистов — 40.

До перестройки труд инженеров, техников, экономистов материально оценивался невысоко. Это несоответствие исправили. Зарплата инженеров увеличилась в среднем на 50 рублей.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

Известно, что хозяйственная перестройка — категория и экономическая и нравственная.

Открыто и гласно проходила аттестация рабочих мест, перестраивалась организационная структура, повышались нормы выработки, устанавливались новые тарифные ставки и оклады... Так проводилось и само сокращение. Коллектив дороги был в курсе всех событий, ясно видел не только выгоды, но и трудности.

— Самым трудным было сокращение штата,— вспоминал заместитель начальника дороги по кадрам

и социальным вопросам В. П. Козлов.— Процесс этот болезненный, хотим мы того или нет. Ведь речь идет о конкретных людях, их интересах, Ьриверженности избранной профессии, привычном укладе жизни. Даже само слово «сокращение» старались не употреблять, чтобы ненароком не обидеть человека. Поставили перед собой задачу — ни один труженик в ходе перестройки не должен пострадать, всех высвобождаемых — хорошо трудоустроить.

Обучали желающих, в основном молодежь, новым и смежным профессиям. Для этого организовали курсы и индивидуальную подготовку. Так была решена проблема дефицитных кадров без привлечения их со стороны.

Острая нехватка рабочих в строительных организациях дороги подсказала еще один путь решения кадровой проблемы. Оно состояло в том, чтобы перевести в эти коллективы около тысячи железнодорожников, предоставив им право первоочередного замещения вакансий по специальности. Таким образом удалось поправить крайне важные для магистрали строительные дела и одновременно создать резерв трудовых ресурсов для транспортных подразделений.

В год подготовки к эксперименту на магистрали каждый десятый работник был пенсионного возраста. Проведенные с ними в деликатной форме беседы оказались не напрасными. Семь тысяч из них дали согласие уступить свое место молодым. Однако администрация не учла, что найти замену ветеранам на так называемых непрестижных должностях вроде обтирщика, экипиров-щика, стиралыцика сложно. Пришлось просить многих остаться. Но и проводили на отдых немало — около 5 тысяч человек.

И все же значительное сокращение было неизбежным. Это все знали, впрочем, как и то, что каждому увольняемому гарантировано на выбор два-три места работы по своей специальности или близкой к ней в других отраслях народного хозяйства. Причем за ожидающими жилье сохранилась очередность. Учитывались и другие обстоятельства социального характера.

Словом, сложнейший процесс перестройки, потребовавший от коллектива немалого психологического напряжения, проходил с предельной чуткостью и вниманием к людям.

Удивительно ли, что из тысяч высвобожденных тружеников лишь 37 обратилось в суд, из которых только 8 обоснованно.

ИТОГИ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Экспериментальную проверку новый метод хозяйствования проходил два года. За это время штат магистрали сократился на 12 тысяч человек. Свыше половины из них высвобождено за счет улучшения организации производства и труда. Более трети — за счет повышения технического уровня предприятий, 12% — за счет совершенствования структуры управления.

За тот же период производительность труда повысилась на 14,6%, то есть почти вдвое больше, чем в целом на сети железных дорог, заработная плата увеличилась на 12,7%. Коллектив магистрали освоил меньшим штатом возросший объем транспортной работы.

Не менее значительны результаты нравственные. Уже в первый год эксперимента потери от прогулов сократились на четверть. За прогульщиками, пьяницами и прочими нарушителями трудовой дисциплины установлен жесткий повседневный контроль: снизу — рабочими коллективами и первичными профсоюзными организациями, и сверху — руководством магистрали, дорпрофсожем. Повысив профессиональный престиж железнодорожника, плату за труд, перестройка одновременно ужесточила требования к его поведению, квалификации, добросовестности.

Новый метод хозяйствования успешно выдержал экзамен и продемонстрировал свою эффективность. Только не надо думать, что он автоматически обеспечивает ускоренный рост производительности труда и заработной платы. Для этого коллектив магистрали продолжает внедрять достижения науки и техники, активно искать резервы. Предусмотрена реконструкция и техническая модернизация предприятий, широкое использование малолюдных технологий и средств автоматики и т. д.

Опыт коллектива Белорусской магистрали одобрен Центральным Комитетом партии и Советом Министров СССР.

Ныне почти треть железных дорог страны уже больше года работает в новых условиях хозяйствования.

30