Техника - молодёжи 1987-12, страница 22

скается, и машина вгрызается в верхний слой почвы. Потом — новый заход. И так слой за слоем, год за годом. Когда резервы, лежащие на поверхности, исчерпаны, приходит время вплотную заняться рационализацией уже аттестованных станков и оборудования, использовать кое-какие идеи функционально-стоимостного анализа (ФСА) для удешевления готовой продукции.

Однако меня смущает неторопливость работы аттестационного бульдозера. Уж больно деликатные, тонкие пласты бесхозяйственности срезает его нож. Почему к такому важному этапу работ, как анализ внутризаводских потоков продукции (то есть выявление узких мест производства) на предприятии приходят лишь сегодня? А из всего многообразия методов ФСА применяют лишь один — аттестуют детали и узлы комбайнов на материалоемкость?

Так ли уж отлажено сегодня производство? Я попросил Чередниченко пропустить на завод группу молодых изобретателей, экономистов, специалистов по ФСА (бригаду взялся организовать Днепропетровский обком ЛКСМУ). Она должна была осмотреть любой, по выбору администрации, участок производства, где завершена аттестация и рационализация рабочих мест, и провести мозговой штурм.

Проверка не состоялась. Заместитель генерального директора запретил проведение подобной акции.

— Я категорически против показухи,— сказал он.— Ваши специалисты по ФСА будут лишь морочить людям голову.

ПЛАНИРОВАНИЕ ОТ ДОСТИГНУТОГО, ИЛИ В ЧЕМ ПРОВИНИЛСЯ ФСА!

Больше всего меня удивило отношение к ФСА. Это детская забава, искусство ради искусства, стрельба из пушек по воробьям...

Подобное мне уже приходилось однажды слышать на другом предприятии. Как раз в те годы, когда в Днепропетровске зарождалась идея аттестации, на московском заводе «Электролуч» набирала силу лаборатория функционально-стоимостного анализа. Ее создателями руководило благородное желание удешевить (без ущерба

для качества) выпускаемую продукцию. Администрация их поддержала. Ведь предприятию спускался план по уменьшению себестоимости продукции — 1 % в год.

Вскоре выяснилось, что конструктивные решения изделий (на заводе выпускают прожектора и другие осветительные приборы) не всегда удачны. После доводки себестоимость многих приборов упала на десятки процентов. Успех лаборатории? Еще какой) Но именно за него и пришлось расплачиваться энтузиастам.

В условиях планирования «от достигнутого» предприятие не было заинтересовано совершать «резкие движения». Печальный парадокс. Если в течение одного года довести изделие до ума, убрать в схеме все лишнее, в итоге уменьшив себестоимость процентов на 20, то на будущий год, когда снижения себестоимости не будет, предприятию срежут премию.

И вот ФСА в чистом виде на заводе исчезло. Работать стали так. Уменьшат, например, необоснованно завышенную толщину стенок прожектора (20% экономии). Но тут же заменяют стандартную прокладку на стекле вакуумной резиной (удорожание подбирается на 19%), В итоге — требуемый 1 % уменьшения себестоимости изделия. На будущий год можно немного сократить расход дефицитной резины или снизить ее сортность. Подобные операции можно проводить хоть 20 лет. Это напоминает рекорды супертяжелоатлетов — по 0,5 кг на каждом турнире, хотя ресурс богатыря килограммов десять, не меньше. Лучше десять маленьких рекордов со всеми вытекающими приятными последствиями, чем один большой.

Вернемся на комбайновый завод. Предмет особой гордости Чередниченко — рост производительности труда. Ежегодно заводу спускался по этому показателю план: 10%. Фактический рост, по словам заместителя генерального директора,— тоже 10% в год. Удивительное совпадение! Не в нем ли причина «неторопливости» аттестации?

Чем меньше порядка на предприятии изначально, тем больше у него «скрытых резервов». Осмотрительный хозяин будет расходовать их постепенно, каждый год отщипывая по кусочку что-то, например, от того же ФСА...

Как выглядел завод восемь лет назад, я помню. (В ту пору я бывал в Днепропетровске.) Серые закопченные корпуса. Много железа (заводской двор хорошо просматривается с железнодорожного виадука, так называемого горбатого мостика), разбросанного в «живописном беспорядке». Не сразу поймешь, то ли это металлолом, то ли готовые изделия. Теснота. Грязь.

Теперь же картина иная. И хотя по-прежнему комбайны стоят под открытым небом (к иным что-то приваривают на асфальтированных площадках), все-таки былое ощущение исчезло. Просторнее стало, веселее. Даже корпуса цехов посветлели.

Но главный сюрприз ожидал меня, когда я покинул территорию завода и решил побродить по знакомым кварталам. Жилой застройки не было. Вот, сохранились три дома с выселенными жильцами. За ними — железнодорожный мост. Все остальное поглотил завод.

Если комплексная программа аттестации и рационализации, как утверждают на заводе, высвободила большое количество производственных площадей (порядка 5 тыс. кв. м), зачем тогда предприятию расти вширь?

ТРЕВОЖНЫЕ ЦИФРЫ...

Вопросов накопилось много. Требовалась консультация квалифицированного специалиста.

К сожалению, с В. В. Бойко побеседовать не удалось. Вот почему я обратился за разъяснениями к ведущему экономисту Днепропетровского отделения Института экономики и промышленности АН УССР Игорю Борисовичу Завер-тайному.

— В чем суть аттестации? — переспросил он.— Рабочее место возводится в абсолют. Мы хотим, чтобы станки отвечали самым современным требованиям? Очень хорошо. Но нельзя путать цель и средство, с помощью которого она достигается. Наша цель — поднять организационно-технический уровень производства. Наведение порядка на рабочих местах — один из способов поднять этот уровень, уменьшить себестоимость продукции, увеличить доход предприятия.

Прежде всего необходимо продумать стратегию производства,

20